Quản trị doanh thu trong lúc đại dịch

Phân khúc nhu cầu trong đại dịch

Khi nhu cầu cực kỳ thấp, việc phân khúc không còn quan trọng nữa. Hiện tất cả các phân khúc đều xuống, vì vậy RM sẽ không tập trung vào phân khúc nào là chính, chúng ta sẽ cố gắng nắm bắt mọi cơ hội. Vì hiện nay thị trường là của người mua và chúng ta nên lắng nghe phản hồi của khách hàng và cố gắng đáp ứng các yêu cầu của họ. Các ngành ứng dụng quản trị doanh thu không có bất kỳ hành động nào đối với phân khúc đường dài mà tiếp tục làm việc với các đại lý cho các thị trường đường ngắn. Họ cũng quan tâm đến khách hàng doanh nhân và giải trí từ các quốc gia ít bị ảnh hưởng hơn vì họ cho rằng hoạt động kinh doanh từ các quốc gia này sẽ tăng trở lại như trước. Phân khúc bị ảnh hưởng nặng nề nhất trong thời kỳ khủng hoảng là nhóm doanh nhân dưới các hình thức hội họp, tham gia các sự kiện.

Kiểm soát việc cấp phát bán trong đại dịch (inventory control)

Nhu cầu ít hơn tải cung ứng nên việc kiểm soát cấp phát chỗ để bán ở các hạng vé là không tồn tại trong đại dịch. Dựa vào dự báo từ hệ thống để cấp phép bán nhằm lấp đầy là không có lợi. Nên kéo dài thời gian mở bán trên tất cả các kênh phân phối (sát giờ khởi hành). Vẫn thực hành việc upsell với khoảng cách chênh lệch giá thấp. Loại bỏ các điều kiện về thay đổi/hoàn/hủy hoặc nhanh chóng linh hoạt override chúng khi có bất thường.

Chính sách giá trong đại dịch.

Sẽ không còn có mức giá tốt nhất mà là mức giá thấp nhất. Do không có nhiều nhu cầu ở các phân khúc nên giá phân biệt cũng không làm tăng doanh thu. Khách hàng cũng không phải đến vì có giá giảm nên chính sách giá nhằm lấp đầy tải cung ứng là bất lợi. Người bán thực hành việc đặt giá thấp nhất và sau đó làm việc với các phân khúc khác – các công ty hoặc các đối tác.

Cũng không cần theo dõi giá của đối thủ cạnh tranh, hiện nay nó chỉ để tham khảo. Nếu đối thủ cạnh tranh của bạn bắt đầu giảm giá, bạn nên xem lại sản phẩm, vị trí và thương hiệu của chính mình so với đối thủ đó. Nếu sản phẩm của bạn tốt hơn thì không khuyến khích bạn làm theo. Nhưng nếu bạn đang ở vị trí cấp hai hoặc cấp ba, bạn sẽ làm theo. Cũng có thể chúng ta vẫn không giảm theo vì sẽ mất nhiều thời gian hơn để tăng giá trung bình trở lại về mức trước đây. Ngoài ra, nhận thức về giá của khách hàng đối với sản phẩm của bạn cũng thay đổi. Ví dụ, ở Bangkok, khi khách sạn Shangri-La giảm giá 50%, mọi người có thể đến để có trải nghiệm. Nhưng sau khi trải nghiệm, khách sạn tăng giá trở lại mức cũ, mọi người cảm thấy đắt dù sản phẩm tốt.

Chính sách giá dựa trên giá trị sản phẩm tập trung nỗ lực cung ứng các dịch vụ bổ sung và nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Vẫn thực hành kỹ thuật upsell với khoảng chênh lệch giữa các mức giá thấp. Những thị trường cần duy trì thị phần thì sẵn sàng chấp nhận đặt chỗ ở mức hòa vốn, vì điều cần thiết là phải trang trải chi phí để duy trì các hoạt động.

Marketing của các hãng hàng không trong đại dịch

Tiếp thị về các nỗ lực, quy trình, thủ tục liên quan đến chuyến bay hay tiếp thị điểm đến quan trọng hơn tiếp thị thương hiệu tại thời điểm này. Mọi người muốn biết liệu bạn có xử lý tốt hay không. Ví dụ, hệ thống đặt chỗ có linh hoạt thay đổi booking khi có bất thường không, nhân viên sân bay, thành viên phi hành đoàn hướng dẫn khách và đảm bảo an toàn như thế nào, xoay chuyển tình thế khi có các biến cố ra sao. … Những hành động họ đã làm để xây dựng lòng tin và những hành động khắc phục mà họ đã thực hiện. Điều cốt yếu là xoay chuyển tình thế có lợi cho bạn.

Vì vậy thông điệp tiếp thị và cách bạn kết hợp chúng với nhau rất quan trọng. Thông điệp có thể minh họa cách nhân viên đoàn kết và cùng nhau vượt qua hoàn cảnh và thách thức. Điều này sẽ góp phần vào trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và củng cố thương hiệu của họ.

Có một số phản đối việc đầu tư vào tiếp thị vào thời điểm này do không có nhu cầu, đặc biệt là đối với thị trường quốc tế, đường dài và mọi người chỉ đi du lịch khi có việc cần thiết, trong khi những người khác ủng hộ các khoản chi cho tiếp thị. Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của tiếp thị kỹ thuật số đối với các phân khúc khách hàng mục tiêu, vốn tương đối ít tốn kém hơn. Để xây dựng lòng tin của người tiêu dùng, nội dung của thông điệp tiếp thị tập trung vào các chính sách hủy, thay đổi đặt chỗ, quy trình khử khuẩn đảm bảo an toàn phòng chống dịch các chuyến bay cũng như nỗ lực trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

Đo lường hiệu suất hoạt động trong đại dịch

Thị trường đang giảm, nhưng chúng ta cần đảm bảo rằng thị phần của chúng ta không giảm nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh. Đo lường thị phần là chìa khóa và cần được coi trọng ngay cả trong thời kỳ nhu cầu thấp. Theo dõi thị phần còn là để nắm bắt nhịp đập của thị trường. Nó được sử dụng như một hình thức đối chuẩn. Khi không có nhu cầu, chúng ta cần chuyển sang tăng doanh thu từ những gì chúng ta có. Ví dụ, bay đến các điểm không phải vùng dịch hoặc du lịch nội địa sẽ là trọng tâm, rồi chúng ta sẽ đo lường kết quả thu được từ hoạt động kinh doanh này.

Chỉ tiêu đáng quan tâm trong giai đoạn khủng hoảng bất thường này, là lợi nhuận cuối cùng chứ không phải tổng doanh thu từ hoạt động kinh doanh vì khả năng trang trải chi phí là một yếu tố quan trọng để tồn tại. Thay vì tối ưu hóa doanh thu chúng ta chuyển sang tối ưu chi phí và lợi nhuận.

Quản lý kênh phân phối lúc đại dịch

Kênh bán OTA rất đáng quan tâm lúc này do khả năng sớm nắm bắt khi nhu cầu quay lại của các OTA. Đây là thời điểm để đàm phán lại với các OTA về cơ cấu hoa hồng linh hoạt hơn là hoa hồng ở mức cố định. Thận trọng khi tham gia các chương trình khuyến mãi với các đối tác của OTA, vì các chương trình khuyến mãi này có xu hướng tác động tiêu cực đến giá bán lẻ của hãng. Một giải pháp được đề xuất cho vấn đề này là tham gia các chương trình khuyến mãi ngoại tuyến hoặc cung cấp gói sản phẩm kết hợp để khách hàng không nhìn thấy giá giá thực của hãng. Quan trọng là cần đo lường nhu cầu trong giai đoạn phục hồi để hiểu các kênh bán và thị trường đang phát triển.